Despus de asombrar a la industria alimentaria con la adquisicin de empresas alimentarias tradicionales de EUA, G3 est ahora en problemas. Foto AP/Gene J. Puskar.

1 de mar. (Dow Jones) -- 3G Capital irrumpi en la escena empresarial hace una dcada cuando gast miles de millones de dlares para comprar las compaas de los alimentos de vieja escuela de Estados Unidos, como Heinz y Burger King, y que luego recort costos incesantemente, incluidos despidos masivos, para crear mquinas eficientes de produccin.

Los inversionistas, entre ellos Warren Buffett de Berkshire Hathaway, y William Ackman, el dueo de fondos de cobertura, expresaron su admiracin por la destreza de la firma de inversiones brasilea.

Los titulares elogiaban su capacidad para mejorar los mrgenes de ganancias. Y empresas rivales siguieron el ejemplo, en algunos casos por temor a que los fundadores de 3G los compraran para reforzar an ms su lnea de marcas famosas, mismas que incluyen a Kraft Macaroni & Cheese y Bud Light.

Ahora, despus de transformar el panorama de consumo estadounidense, la estrategia financiera de 3G parece estar agotndose.

El ltimo y ms claro ejemplo: el mes pasado, Kraft Heinz, propiedad de 3G, depreci el valor de sus marcas Kraft, Oscar Mayer y otros activos en 15 mil 400 millones de dlares, revel una investigacin realizada por reguladores federales de valores y tambin redujo sus dividendos, lo que provoc el desplome en la cotizacin de sus acciones. De casi 28%.

Entre los problemas, 3G invirti poco en sus marcas a expensas de su crecimiento futuro, dijeron rivales y analistas. Especialmente en Kraft Heinz, 3G no pudo ver la velocidad del declive en el inters de los consumidores por las marcas de alimentos tradicionales: los estadounidenses ahora quieren comprar productos ms sanos, centrados en ingredientes naturales y orgnicos, y son menos leales a las marcas con las que crecieron comiendo.

La agresiva estrategia de ahorros de 3G desactiv los posibles objetivos de adquisicin y sofoc la innovacin que podra haber ayudado a marcas como Maxwell House Coffee and Lunchables a adaptarse a las nuevas tendencias de la industria.

Los principales ejecutivos de la firma sonaron la alarma sobre ese cambio el ao pasado. Soy un dinosaurio aterrorizado, dijo Jorge Paulo Lemann, el cofundador de 3G, en la conferencia de Milken Institute en abril. He estado viviendo en este acogedor mundo de marcas antiguas [y] grandes volmenes. Puedes concentrarte en ser muy eficiente y estar bien. De repente, estamos siendo rebasados por los acontecimientos de todas maneras.

Compramos marcas y pensamos que duraran por siempre. Ahora, tenemos que adaptarnos totalmente a las nuevas demandas de los clientes.

Los resultados estn exponiendo los lmites del hiper-enfoque de 3G en una estrategia financiera para administrar sus compaas, pero sin poner el suficiente enfoque en la mercadotecnia, investigacin y desarrollo.

3G se convirti en la portaestandarte del presupuesto base cero, la prctica contable inventada en la dcada de los sesenta que 3G perfeccion y populariz, primero con las adquisiciones de cerveceras brasileas que realizaron sus fundadores, y luego en del escenario global. Eso requiere justificar cada gasto nuevamente cada ao, sin importar lo pequeo que ste sea, en lugar de utilizar el presupuesto del ao anterior como punto de partida.

3G crea que los ahorros generados por ZBB, como se conoce la prctica contable, financiaran inversiones para impulsar el crecimiento de sus ventas. Los decrecientes rendimientos financieros sugieren que la escala de innovacin necesaria para estar a la par con el cambio dramtico en los gustos de los consumidores, el cual est desafiando a la mayora de firmas de la industria alimentaria, requiere de fondos muchos mayores.

3G ahora est invirtiendo ms dinero en nuevos productos, y eso est socavando las ganancias en su imperio cervecero, de bocadillos y comida rpida, que incluye a Restaurant Brands International.

Algunos de los fundadores de 3G tambin son accionistas importantes y miembros del consejo de administracin de Anheuser-Busch InBev, la cervecera ms grande del mundo.

3G siempre ha dependido de las adquisiciones para mejorar en ganancias, ya que la integracin y la aplicacin inicial de ZBB brindan beneficios marcados y precoces. Ms recientemente, la firma no ha podido llegar a acuerdos de adquisicin transformadores. Un objetivo especficamente llam la atencin de la cultura de una empresa propiedad de 3G para evitar un vnculo con la empresa.

Las ganancias de Kraft Heinz estn cayendo, y quiere vender algunas marcas que considera que no tienen futuro. Algunos de los restaurantes de RBI se consideran obsoletos, y AB InBev, que est perdiendo cuota de mercado debido a las cervezas artesanales y los ccteles ms modernos, ha reducido su dividendo. 3G no reporta sus resultados financieros.

Una persona cercana a 3G dijo que las compaas que supervisa todava tienen mrgenes de ganancia ms altos que sus similares, y que ZBB solo es una parte de su estrategia.

La percepcin de 3G es un gran cambio en relacin a cuando sus co-fundadores orquestaron la compra de Anheuser-Busch por parte del gigante cervecero internacional InBev.

Los socios de 3G trastocaron la cultura en la cervecera familiar de St. Louis, que haba estado produciendo Budweiser durante ms de un siglo, reduciendo los gastos al eliminar aviones corporativos, reduciendo las entradas gratuitas para asistir a los juegos de bisbol y reprimiendo los gastos de unilaterales de impresin en la oficina.

El resultado fue una empresa ms eficiente y rentable. A travs de una serie de adquisiciones de cerveceras en los prximos ocho aos y una meticulosa reduccin de costos, los socios de 3G ayudaron a crear un gigante que vende cuatro de cada 10 cervezas que se consumen en Estados Unidos.

Pero la compaa, que produce la cerveza ms popular de Estados Unidos, Bud Light, no actu lo suficientemente rpido como para adaptarse a medida que los consumidores jvenes dejaban de tomar cerveza y disfrutaban la nueva moda de la coctelera.

Como dijo un asesor de presupuestos que trabaj en las inversiones de 3G, pudimos desafiar las metodologas arraigadas que estaban agobiando a estas compaas, pero no estbamos pensando en lo que vendra despus.

3G y otros en la industria han admitido que, si bien los agresivos esfuerzos de eficiencia permiten aumentar los mrgenes de ganancias, una empresa no puede sobrevivir si no gasta dinero simultneamente para desarrollar y comercializar nuevos productos de moda.

Si usted va a un supermercado, ver cientos de marcas nuevas, dijo Lemann en la conferencia de abril. En cerveza, vimos llegar los nuevos tipos de cerveza de todas partes del globo. As que ahora estamos apresurndonos para adaptarnos al cambio.

Traducido por  Luis Felipe Cedillo

Editado por Michelle del Campo           

Copyright 2019 Dow Jones & Company, Inc. All Rights Reserved

 


Fecha de publicación: 01/03/2019