3G se tambalea luego cimbrar mundo con compra Kraft, Heinz, Burger King

1 de mar. (Dow Jones) -- 3G Capital irrumpió en la escena empresarial hace una década cuando gastó miles de millones de dólares para comprar las compañías de los alimentos de vieja escuela de Estados Unidos, como Heinz y Burger King, y que luego recortó costos incesantemente, incluidos despidos masivos, para crear máquinas eficientes de producción.

Los inversionistas, entre ellos Warren Buffett de Berkshire Hathaway, y William Ackman, el dueño de fondos de cobertura, expresaron su admiración por la destreza de la firma de inversiones brasileña.

Los titulares elogiaban su capacidad para mejorar los márgenes de ganancias. Y empresas rivales siguieron el ejemplo, en algunos casos por temor a que los fundadores de 3G los compraran para reforzar aún más su línea de marcas famosas, mismas que incluyen a Kraft Macaroni & Cheese y Bud Light.

Ahora, después de transformar el panorama de consumo estadounidense, la estrategia financiera de 3G parece estar agotándose.

El último y más claro ejemplo: el mes pasado, Kraft Heinz, propiedad de 3G, depreció el valor de sus marcas Kraft, Oscar Mayer y otros activos en 15 mil 400 millones de dólares, reveló una investigación realizada por reguladores federales de valores y también redujo sus dividendos, lo que provocó el desplome en la cotización de sus acciones. De casi 28%.

Entre los problemas, 3G invirtió poco en sus marcas a expensas de su crecimiento futuro, dijeron rivales y analistas. Especialmente en Kraft Heinz, 3G no pudo ver la velocidad del declive en el interés de los consumidores por las marcas de alimentos tradicionales: los estadounidenses ahora quieren comprar productos más sanos, centrados en ingredientes naturales y orgánicos, y son menos leales a las marcas con las que crecieron comiendo.

La agresiva estrategia de ahorros de 3G desactivó los posibles objetivos de adquisición y sofocó la innovación que podría haber ayudado a marcas como Maxwell House Coffee and Lunchables a adaptarse a las nuevas tendencias de la industria.

Los principales ejecutivos de la firma sonaron la alarma sobre ese cambio el año pasado. “Soy un dinosaurio aterrorizado”, dijo Jorge Paulo Lemann, el cofundador de 3G, en la conferencia de Milken Institute en abril. “He estado viviendo en este acogedor mundo de marcas antiguas [y] grandes volúmenes. Puedes concentrarte en ser muy eficiente y estar bien. De repente, estamos siendo rebasados por los acontecimientos de todas maneras”.

“Compramos marcas y pensamos que durarían por siempre. Ahora, tenemos que adaptarnos totalmente a las nuevas demandas de los clientes”.

Los resultados están exponiendo los límites del hiper-enfoque de 3G en una estrategia financiera para administrar sus compañías, pero sin poner el suficiente enfoque en la mercadotecnia, investigación y desarrollo.

3G se convirtió en la portaestandarte del presupuesto base cero, la práctica contable inventada en la década de los sesenta que 3G perfeccionó y popularizó, primero con las adquisiciones de cervecerías brasileñas que realizaron sus fundadores, y luego en del escenario global. Eso requiere justificar cada gasto nuevamente cada año, sin importar lo pequeño que éste sea, en lugar de utilizar el presupuesto del año anterior como punto de partida.

3G creía que los ahorros generados por ZBB, como se conoce la práctica contable, financiarían inversiones para impulsar el crecimiento de sus ventas. Los decrecientes rendimientos financieros sugieren que la escala de innovación necesaria para estar a la par con el cambio dramático en los gustos de los consumidores, el cual está desafiando a la mayoría de firmas de la industria alimentaria, requiere de fondos muchos mayores.

3G ahora está invirtiendo más dinero en nuevos productos, y eso está socavando las ganancias en su imperio cervecero, de bocadillos y comida rápida, que incluye a Restaurant Brands International.

Algunos de los fundadores de 3G también son accionistas importantes y miembros del consejo de administración de Anheuser-Busch InBev, la cervecera más grande del mundo.

3G siempre ha dependido de las adquisiciones para mejorar en ganancias, ya que la integración y la aplicación inicial de ZBB brindan beneficios marcados y precoces. Más recientemente, la firma no ha podido llegar a acuerdos de adquisición transformadores. Un objetivo específicamente llamó la atención de la cultura de una empresa propiedad de 3G para evitar un vínculo con la empresa.

Las ganancias de Kraft Heinz están cayendo, y quiere vender algunas marcas que considera que no tienen futuro. Algunos de los restaurantes de RBI se consideran obsoletos, y AB InBev, que está perdiendo cuota de mercado debido a las cervezas artesanales y los cócteles más modernos, ha reducido su dividendo. 3G no reporta sus resultados financieros.

Una persona cercana a 3G dijo que las compañías que supervisa todavía tienen márgenes de ganancia más altos que sus similares, y que ZBB solo es una parte de su estrategia.

La percepción de 3G es un gran cambio en relación a cuando sus co-fundadores orquestaron la compra de Anheuser-Busch por parte del gigante cervecero internacional InBev.

Los socios de 3G trastocaron la cultura en la cervecería familiar de St. Louis, que había estado produciendo Budweiser durante más de un siglo, reduciendo los gastos al eliminar aviones corporativos, reduciendo las entradas gratuitas para asistir a los juegos de béisbol y reprimiendo los gastos de unilaterales de impresión en la oficina.

El resultado fue una empresa más eficiente y rentable. A través de una serie de adquisiciones de cervecerías en los próximos ocho años y una meticulosa reducción de costos, los socios de 3G ayudaron a crear un gigante que vende cuatro de cada 10 cervezas que se consumen en Estados Unidos.

Pero la compañía, que produce la cerveza más popular de Estados Unidos, Bud Light, no actuó lo suficientemente rápido como para adaptarse a medida que los consumidores jóvenes dejaban de tomar cerveza y disfrutaban la nueva moda de la coctelería.

Como dijo un asesor de presupuestos que trabajó en las inversiones de 3G, “pudimos desafiar las metodologías arraigadas que estaban agobiando a estas compañías, pero no estábamos pensando en lo que vendría después”.

3G y otros en la industria han admitido que, si bien los agresivos esfuerzos de eficiencia permiten aumentar los márgenes de ganancias, una empresa no puede sobrevivir si no gasta dinero simultáneamente para desarrollar y comercializar nuevos productos de moda.

“Si usted va a un supermercado, verá cientos de marcas nuevas”, dijo Lemann en la conferencia de abril. “En cerveza, vimos llegar los nuevos tipos de cerveza de todas partes del globo. Así que ahora estamos apresurándonos para adaptarnos al cambio”.

Traducido por  Luis Felipe Cedillo