¿Puede hacer que sus juntas de oficina sólo duren cinco minutos?

Durante el tiempo que usted pase leyendo este artículo, su siguiente junta ya habrá terminado.

Molesto por su atestado calendario de reuniones de una hora, Aaron Shapiro, director ejecutivo de Huge, una agencia digital de Nueva York con mil 500 empleados, ha comenzado a celebrar reuniones de cinco minutos. En lugar de reservar una sala de conferencias durante 30 minutos, toma decisiones menores en juntas de cinco minutos con colegas. Cuando los empleados piden encontrarse con él, platica con ellos cuando pasa por su escritorio.

No tiene reparos en interrumpir a la gente cuando divaga siendo lo que él llama “educadamente franco”.

“A menudo es impactante cuando la gente se acerca por primera vez a Huge”, él dijo.

El ejecutivo de medios Jason Schlossberg, a quien le encanta hablar, estaba explicándole algo en una reunión poco después de unirse a Huge como director administrativo en abril cuando Shapiro lo interrumpió y le dijo que entendía el asunto, y que Schlossberg debería seguir adelante. “¡Tenía cuatro anécdotas más para mostrar que tenía razón!”, dijo Schlossberg que pensó en ese momento. Ahora, agregó, “elijo mis palabras con mayor cuidado”.

Shapiro se encuentra a la vanguardia de la guerra contra las juntas perennes. Cansados de las reuniones largas e ineficientes, algunos empleadores están reduciendo las sesiones de toma de decisiones menores a unos cuantos minutos. Las técnicas de gestión ágil adoptadas hace años por las compañías tecnológicas están llevando a reuniones breves diarias sobre comercialización, comercio electrónico, publicidad y otras áreas.

Está decisión está minando algunos ritos y rutinas del centro de trabajo: los largos monólogos y presentaciones en PowerPoint ya están fuera de cuestión. No hay tiempo para charlas triviales, y menos tolerancia para las reuniones de 30 o 60 minutos cuando se harían en un periodo de cinco a 15 minutos. Los participantes deben aprender a abreviar sus ideas y solicitudes a la sala de conferencias equivalente a una plática de ascensor.

Los empleados de Scrum50 inician sus breves reuniones diarias a tiempo y terminan en tan solo cuatro a seis minutos, dijo Chris Parker, socio administrativo de la agencia de mercadotecnia de South Norwalk, Connecticut. “Si llegas cinco o seis minutos tarde, te la pierdes”.

En su lugar, los profesionales creativos acostumbrados a hacer pulidas presentaciones deben explicar brevemente las semillas de sus ideas o trabajos en progreso, dijo Jennifer Miller, directora ejecutiva de creatividad de Scrum50. “Necesitas hacer tu ego de lado”, señaló.

Jamie Abbruscato fue interrumpido durante una reunión poco después de unirse a LaneTerralever, una agencia digital de Phoenix, en 2015. “Parece como si te quitaran el aliento”, dijo Abbruscato, un director de cuenta. La agencia cuenta con equipos de 25 empleados que se reúnen todas las mañanas para realizar actualizaciones rápidas sobre docenas de proyectos, dijo David Foster, director de operaciones.

La gente suele hablar de 15 a 30 segundos a la vez, sino corre el riesgo de verse interrumpido por los líderes de la reunión. Ahora, Abbruscato pasa cinco minutos antes de cada reunión abreviando sus acostumbradas actualizaciones que duran de tres a cinco minutos a 30 segundos, máximo. Lleva notas con él para estimular su memoria, dijo.

Muchos líderes de reuniones emplean la regla de los tres rebotes, dijo Jack Skeels, director ejecutivo de AgencyAgile, en Los Angeles, una firma de capacitación gerencial. Después de tres intercambios de ideas entre dos participantes, el tema se difiere a otro asunto de la reunión. Otros imponen un imperativo de “esto-eso”: cualquier actualización debe incluir una descripción del impacto en los demás, como en “Completé mi trabajo en ese proyecto para que Angela pueda presentárselo hoy al cliente”, dijo Skeels.

Si un participante en una reunión de Netamorphosis, una empresa de comercio electrónico de Nueva York, se extiende demasiado, la directora ejecutiva Lyde Spann levanta la mano y dice: “No, no vamos a hablar de eso en este momento”. Más tarde se agrupa con los empleados a los que silencia para limar “lo que podría considerarse un comportamiento aspero”, dijo Spann.

“El efecto adverso de este tipo de eficiencia”, dijo, es que “las reuniones solían ser un momento para conectarse. Les preguntabas a las personas cómo había pasado el fin de semana. Así se desarrollan las relaciones. Corremos el riesgo de perder eso”. Ella lo compensa programando un horario informal los viernes para socializar, y reuniones cada 30 días para que los empleados hablen sobre cómo se sienten, “respiren profundo y reciban un poco de refuerzo”.

Traducido por Luis Felipe Cedillo

Fecha de publicación: 05/07/2018

Sue Shellenbarger